我国国有企业集团管控存在的主要问题





我国国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑,主要表面为:
  一是先天不足,集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是“先有儿子,后有老子”,集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
  这种方式决定了该类集团只能是被动的管控,集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”,而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多,资源在各个企业间无法有效配置,仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控,集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”,导致整体经营风险加大。
  二是定位不清,主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多,涉及不同行业和领域,甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰,核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势,总部管控力度较弱。 
  面对业务发展的纷乱局面,不少国企集团也想加强管控,却陷入主业迷失的误区,成立一个资产管理公司,赚钱的企业或业务保留,亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务,也非集团的核心能力所在,并不适于继续投入进行发展。
  三是收放两难,集分失衡。一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索,面临的困惑是,集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
  四是管控治理,有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益,以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控最为重要的内容之一,又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而,在实际当中,很多企业集团在进行集团管控建设时,往往轻视治理的建设,以为成立“三会”就算做好了公司治理,而在权责利上并没有实质性的界定,公司治理难以有效运行,更为甚者,公司治理形同虚设,成为一张皮。至于中国治理特色的构建,更是枉然。如此建立起来的集团管控,实际效果发挥可见一斑。
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