国企集团整体上市后的集团管控建设





国企集团整体上市后,上市公司将承担起原集团公司的几乎全部经营管理职能,因此,需要根据整体上市的特点,加强上市公司核心管控能力建设:

一、进行业务整合,明确战略定位

对于整体上市公司、特别是全部业务和资产进入上市公司的企业集团来说,在业务方面将面临两个问题,一是业务众多,盈利能力参差不齐,需要重新定位;二是部分业务的相关多元化或类似,需要“合并同类项”。因此,首先要对整体上市公司全部业务进行分析,确定发展业务,退出非盈利或盈利差的弱势业务。其次,对相关业务进行整合,构建业务板块;最后,对各大业务板块进行战略定位,明确业务战略层次。

二、选择合适的管控模式

明确主业,围绕主业进行业务整合之后,就可以实现组织体系扁平化,减少层级,从而在此基础上,选择适合的集团管控模式。

管控模式要解决的基本问题是,通过集权与分权的有机结合,实现整个上市公司各层级权、责、利的平衡。通常有三种基本管控模式类型:“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。

管控模式的选择可以基于以下三点考虑:

1、战略地位。根据业务发展战略,现阶段子公司在公司战略中所处的地位,一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位。

2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段,主要分为:起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

有时,管控模式还会综合考虑行业特点、组织规模、地域范围及企业家领导风格等多种影响因素。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同,因此,并不存在一个标准或万能的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式。

三、建设关键平台,发挥资源效率

为提高上市公司整体运作效率,发挥资源效率最大化,需要搭建4大平台:一是研发平台,理顺研发体系,形成核心团队,突破重点项目,提升整体研发竞争能力;二是人才平台,健全责、权、利相统一的人力资源管理体系,打造引得进、留得住、用得好的人才环境;三是信息平台,内部各层公司信息互联互通,构建整体管理系统数据库,提高信息透明度和运作效率;四是融资平台,为重点产业的发展提供强有力的保障。

四、建立一体化管控系统,打造集团管控核心能力

强化上市公司的财务管控、人力资源管理、科技和战略发展管理,并对战略规划流程、预算管理流程、人力资源规划流程、投融资管理流程等核心管控流程进行全面梳理和优化,从架构和流程上保证了整体管控的落实。

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